【绘发展宏图 谱建设新篇⑰】 集团人力资源部：“三改工作”显成效 踔厉奋发勇向前

建设集团紧紧把握国企“三项制度”改革这一有利契机，在各部门、权属企业的大力支持下，人力资源部积极做好“三项制度”改革工作，直面挑战，鼎故革新，全面启动实施“三项制度”改革，努力构建“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化用人、激励机制，带动建立健全现代企业制度，全面激活人才在企业经营中的作用，推动市场化转型发展。

一、突出业绩

（一）“三项制度改革”工作成效显著

2022年度“三项制度”改革于8月份顺利通过市国资委检查评估；权属企业负责人薪酬管理和激励办法被选为典型案例在国资国企系统交流分享；集团“三项制度”改革措施和建研院“三项制度”改革措施作为改革典型案例报送市国资委向省国资委推荐。通过“三项制度”改革，2022年，集团全员劳动生产率、人工成本利润率大幅提升，人事费用率大幅降低。干部、职工精神面貌焕然一新，市场机制初步构建，市场意识、竞争思维融入企业经营管理，企业活力、动力显著增强。

（二）改革权属企业负责人薪酬管理

制定《建设集团权属企业负责人薪酬管理办法》，建立权属企业负责人薪酬决定机制和超额实现利润分享机制，推动薪酬与经营状况、指标完成情况全面联动。在科学核定所属企业年度经营业绩指标基础上，量化考核标准，通过衡量企业近三年主要经济指标执行情况，建立数据分析模型，测算分析权属企业近三年主要经济指标与薪酬之间的关联，作为核定权属企业主要负责人年度薪酬的依据。降低基本薪酬占比，加大浮动薪酬占比，科学设计超额实现利润分享机制，鼓励多劳多得，激励权属企业负责人既努力完成年度经营任务，又不断提升持续盈利能力。

（三）开展2021年度集团总部绩效考核

作为集团绩效考核工作领导小组办公室牵头部门会同办公室各成员部门，组织对集团总监、部门的绩效考核指标进行了对标审核，并对各部门负责人就本部门员工进行考核的结果进行了审核。引入线上综合评价系统，邀请集团领导、各部门负责人及相关权属企业负责人进行线上打分，形成综合评价结果作为年度考核组成部分。

（四）积极推进市场化选人用人

出台《集团市场化招聘人才实施办法》，明确人才范围条件，吸引人才的政策措施，以及招聘流程和人才管理的具体办法，为集团吸引、留住、用好人才提供支撑。按照集团关于建工集团混改重组的部署，积极配合、支持工作专班组织建工集团经理层招聘工作，成功吸引多名高端人才入职，并指导建工集团相继完成“三定”、薪酬制度设计、任期制契约化管理、管理层岗位招聘等工作，保障建工集团顺利完成重组、投入经营。

（五）不断强化人力资源管理

围绕三项制度改革推进，不断强化人力资源管理。按照市国资委要求做好工资总额上报及执行管理，组织权属企业根据集团下达年度经济指标情况，测算集团2021年度工资总额清算额和2022年度预算额，报送国资委。组织集团系统内职称申报工作，积极配合做好企业改革改制劳动关系处理，做好权属企业混改、退出企业劳动关系处理等工作。

二、主要做法

（一）从管理人员任期制契约化入手，更新观念，筑牢改革发展的思想基础

集团针对长期以来存在的行政化、机关化、平均化等思维定式，以及首次实行“三项制度”改革所面临的思维转换、经验不足、专业力量不强等困难，综合施策，有的放矢，确保改革措施平稳落地。集团党委班子挂帅，成立改革领导机构，遵循“市场引领，问题导向，分类实施，稳妥推进”的工作思路，集团和权属企业逐级召开动员会，对改革的目的意义、内容要求进行宣讲，最大限度争取干部职工理解支持；通过宣讲动员，达到统一思想、转变观念、形成共识、凝聚合力的目的，为改革措施顺利落地铺平道路。

（二）在全员绩效考核评价上发力，完善机制，凝聚改革发展的广泛共识

集团总部和权属企业全部实行绩效考核，组织和岗位绩效全部与业绩挂钩，打破以往无考核、无浮动薪酬、部门工作成效与总体经营情况无关的“三无”局面；根据集团年度重点目标、部门职能建立部门绩效指标，发挥考核“指挥棒”作用，激励部门服务保障集团总体任务完成；按照“一业一策、一企一标”思路，建立权属企业经营业绩KPI考核评价机制。

（三）在管理人员薪酬机制上突破，抓实执行，激活改革发展的强大动能。

集团紧紧抓住权属企业负责人这一“关键少数”，建立薪酬决定机制和超额利润分享机制，推动薪酬与经营状况、指标完成情况全面联动。依据权属企业业务类别及收入、规模等相关要素建立年薪制、绩效制差异化薪酬模式，年薪制与绩效制薪酬的差距倍数达到4.5倍；结合企业近3年平均营业收入和上年度营业收入，确定权属企业负责人实行年薪制的“门槛”，达标方可准入；根据企业主要经济指标完成情况确定浮动薪酬调节系数，合理拉开浮动薪酬档位，激励企业迅速提升经济指标和规模。集团总部实施全新薪酬结构设计，进行岗位价值测评，将原有的“窄带”薪酬调整为“宽带”薪酬，将原有的固定工资调整为固定加绩效工资，逐步提高浮动薪酬占比，强化薪酬激励功能。

将集团整体经营业绩、权属企业的考核结果，与浮动薪酬、超额利润激励、任期激励挂钩，降低固定薪酬比例，加大浮动、激励薪酬占比，科学设计超额实现利润分享机制，合理拉开薪酬差距，整体浮动工资占比达55%；严格按照考核结果兑付浮动薪酬，2021年扣发浮动薪酬人数163人。通过薪酬设计和兑现，鼓励多劳多得，激励权属企业既努力完成年度经营任务，又不断持续提升盈利能力，实现个人利益与企业效益的绑定。

（四）积极实施吸引、留住、用好人才的措施。

出台市场化吸引人才办法，通过主动接洽、公开招聘等多种渠道吸引专业人才，成功引入国企改革、开拓市场、二级企业经营管理团队等多名专业人才，通过人才带来成熟经验做法，保障集团改革发展举措顺利落地，混改二级企业建工集团迅速投入正常运营。